epc项目业主合同管理要点，epc项目合同注意事项

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一、如何做好Epc合同管理？

EPC合同模式并非适用于所有项目。当承包商选择或接受EPC合同模式时，至少要做好以下五个方面的工作。

做好设计管理工作

EPC合同中的设计（Engineering）工作区别于传统合同模式下的设计（Design）工作，它包括概念设计、详细设计、施工图设计等方面。根据国际上相关经验统计，EPC合同设计阶段对项目成本的影响达75%左右，因此做好设计管理工作能为有效地控制项目成本奠定坚实的基础。

1、要研究透业主要求。

业主要求是EPC合同的重要组成部分，也是承包商进行项目设计的最重要依据。业主要求会渗透在合同文件的各个部分，如合同条款、设计文件、技术规范等。对此，承包商在投标前就要进行仔细研究：

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一是全面理解业主的要求，明白业主究竟想要什么；

二是对业主要求中开口或模糊的内容进行明确，为项目划定一个相对封闭和明确的边界。

2、高度重视设计接口协调工作。

EPC合同一般涉及的都是大型综合性项目，涵盖专业多，接口复杂。承包商设计管理的重心之一便是接口协调工作。雇佣一家总体协调单位来进行设计接口协调十分必要，其职责主要包括：

一是制订项目设计进度计划并进行动态管理；

二是制定详细的项目接口责任矩阵，规定各个分包商应在何时向其他分包商提交自己的接口需求，并按计划进行监督；

三是在设计伊始，向各设计分包商提供统一的设计参考（坐标）点作为共同参考点；

四是为不同的专业指定和分配不同的图层。

上述工作对于控制项目设计进度、减少设计冲突等十分有效。

3、应注重价值工程工作。

价值工程即优化设计工作，是EPC承包商做好设计管理的另一个重心。

一是聘请独立的设计评估咨询，对其他设计分包商的设计成果专门进行价值工程的评审；

二是在签订设计分包合同时，在合同中以限额设计、成本节约奖励或联合体等方式鼓励设计分包商注重优化设计。

EPC承包商一定要在整个设计阶段树立牢固的价值工程意识，避免迷失在业主无穷无尽的审查中，一味去满足业主的种种要求，最后业主的目的达到了，而项目的成本也超出了预算。承包商既然承担了更多的风险和责任，他也应获得更大的实施项目的自由权，承包商应以此理念为指导原则，恰当处理业主的各种要求，做到业主要求和自身权利的一种平衡。

做好分包合同采购工作

对分包商的管理，考验着承包商的综合管理水平和资源整合能力，也决定着项目最终的执行效果。

1、建立合理的工程分包招标机制。

首先需制订与项目总体计划相匹配的分包招标工作计划，建立招标流程。由项目法律合约部门牵头，与各专业技术部门分工合作。分包合同的工程范围、规范应由相关专业部门提出和把关，而有关商务条款方面，则应由法律合约部门把关，价格和预算由预算控制人员把关。

2、注意主合同中承包商义务和风险的合理传递。

在与分包商签订合同时，专业技术人员要对主合同中相对应的工程范围及要求进行研究，做到在分包合同中不漏项、无断档，而商务人员要对合同中有关承包商的义务和风险进行研究，并在分包合同中进行合理转移。

3、注意合同边界条件的界定。

除了对分包工程范围划定清楚外，对分包合同的边界条件也要界定清楚，如施工临时用水用电、执照审批、纳税责任和保险义务等要明确由哪一方负责。

4、规定分包商提供单价分析和施工计划的深度。

上述文件是承包商评估分包商变更索赔的主要依据，若深度不够，不利于承包商对分包商的变更索赔做出准确的评估。

做好成本控制工作

EPC项目的工作内容繁杂而庞大，其成本构成也很复杂，很难窥一斑而见全豹，若承包商成本意识淡薄，在每项支出中没有做到精打细算，待到发现成本超支为时已晚，后果将是灾难性的。

1、做好预算控制。

项目应设专职预算控制人员，在项目伊始就对项目成本按工作内容、专业等进行详细划分。每项支出都应经过预算控制人员的审核把关，并与项目成本中对应的预算进行比较，对于超出预算的支出，要及时向项目管理层进行汇报，只有在制定了补救措施后，才允许超支发生，做到项目成本的动态管理、实时预警和及时补救。

2、做好项目现金流规划。

承包商应对项目现金流提前有一个合理的预期与规划。要根据项目预付款的额度、成本发生至获得业主计价款的时间差、订货周期较长的物资设备的付款以及大型分包合同的预付款等方面，计算出项目各个时段内的资金需求计划，判断项目何时或是否需要融资，并据此制订融资计划，尽可能降低融资成本。

做好项目变更索赔的基础工作

在EPC合同执行过程中，出现变更和索赔几乎不可避免。然而承包商要想最终取得变更索赔工作的成功，下述基础工作必不可少。

1、做好合同的研究工作。

首先要对合同中规定的可变更或索赔的事件进行梳理，厘清业主和承包商各自的风险事件，发现并关注将来可能发生的变更索赔机会；其次要了解合同规定的变更索赔程序。这样，承包商才会在项目实施过程中敏锐地识别到变更索赔机会，并按合同要求的程序主张和保护自己的权利。

2、做好项目进度计划并及时更新。

项目进度计划是在发生索赔事件时承包商主张权利的基本依据之一，变更索赔基本都与时间相关，业主在评估承包商与时间有关的索赔时，其依据往往就是承包商前期提供的基准进度计划，通过计划与实际的对比，分析某一索赔事由是否导致了工期延长以及是否发生在关键线路上等，由此判定索赔是否成立。承包商制订一个可行的基准进度计划并对其进行及时更新和维护，会对其变更索赔的成功起到关键作用。

3、做好项目同期记录。

同期记录可以证明变更索赔事件发生的缘由及过程，承包商为此所做的努力，所花费的人、材、机等资源，是承包商主张权利时的重要依据。有些同期记录虽然未经业主的认可，仍然可被仲裁或诉讼过程中第三方采纳，作为判断依据。

同期记录，可以是文字、图片、音频或视频资料，可以是往来信函、会议纪要、施工日志、资源调配记录、天气情况记录等。另外参与项目的人员都应有记录施工日志的习惯，并以合同规定的语言书写，以中文记录的日志，其作证效力会降低。

做好公关沟通工作

1、应尽快获得业主、监理的信任与尊重。

尊重来自于对方的信任，而信任来自于对承包商展示的专业素质的认可。承包商应从浇筑第一方混凝土、开挖第一方土石开始，严格按照工艺流程和规范要求操作，给业主、监理展现出诚信、规范的形象；在与业主、监理有不同意见时，能以合同规定、规范要求或设计图纸为理据与其交涉，展示出承包商人员的专业素养，避免简单粗暴地拒绝，从而获得业主和监理的信任和尊重。要做到这些，承包商要加强对员工的合同培训和商务礼仪培训，做到在与业主、监理交流时，能使用合同语言有理有节地进行。

2、应注重与业主、监理的感情沟通。

在双方有了信任与尊重的基础上，承包商通过了解当地的文化宗教背景和风俗习惯等，掌握跨文化交流的技巧，挑选精通当地语言并了解当地风俗的人员专门负责与业主、监理的情感沟通工作，以便与其建立更为融洽的关系，进一步为项目的执行创造良好的外部环境。

　　当然，EPC项目执行过程中需要关注和解决的问题还有很多，如项目核心管理人员的选择与配备、项目风险管控、项目商务合同管理等等，并非仅是上述几个方面。承包商在项目执行过程中要进行统筹考虑，防微杜渐，知而后行，以期取得好的结果。

二、如何做好装修施工管理？

做好装修施工管理以前比较难，现在大多数装修公司都用装修云管家来管理项目施工，这将装修流程规范化之后，在施工管理这一块也便捷了很多。

三、施工合同管理原则？

施工合同管理的原则包括：合法合规、公开透明、平等自愿、诚实守信、互利共赢、责任共担等。 具体来说，合法合规是指在签订合同过程中应遵守国家法律法规，不得违反法律。公开透明是指在合同签订和履行过程中，双方都应公开和透明信息，保证对方了解自己的情况，并有充分的参与权和知情权。平等自愿是指在签订合同时应保证双方的地位平等，合同内容应经过磋商。诚实守信是指双方合同签订后应根据约定履行自己的义务，建立起互相信任的关系。互利共赢是指合同签订后应保证双方共同获益，达到合作共赢的结果。责任共担是指当一方违反合同约定时，应承担相应的法律责任，不能转嫁责任给对方。

四、如何做好工程建设施工阶段的监理？

首先，施工阶段的监理工作应围绕着合同目标的管理。需要进行监理的内容还是：质量、工期、安全、造价等监理的主要的手段有：

1、巡视

2、旁站

3、平行检验

4、测量（构件尺寸、沉降）5、检验（后期） 6、发布指令性文件 7、采取经济手段（不予签发支付证书）8、组织手段（必要时可以令施工单位换人） 9、审核相关的文件、报表、表格10、规定质检程序其中，质量控制的重点是：重要分部分项工程、关键部位（很足量节点、箍筋等）、原材料与施工工艺的审核

五、如何做好绿色建筑施工管理？

一，合理规划

二，制定管理计划

三，多宣传安全问题

六、如何做好海外施工项目管理？

国内项目管理本来就是国外引进的先进管理技术，起源于第二次世界大战。

七、施工员如何做好施工现场管理？

　　施工员作为施工一线最基层的集技术、组织于一身的管理者，首先要尊敬领导，团结同事，尊重班组人员，服从上级管理安排，有强烈的责任心、上进心。 　　必须要做到认真熟悉施工图纸、了解设计意图，掌握各项施工规范，熟悉各类施工合同，参与编制各项施工组织设计方案和施工安全、质量、技术方案，参与编制各单项工程进度计划及人力、物力计划和机具、用具、设备计划工作。本着 “安全第一、预防为主”的安全生产管理方针及管生产必需管安全、要效益就必须要安全、要质量的管理原则，要始终树立“质量乃企业生存之根本”， 施工现场无小事，大事小事都要抓，大事小事都要管的意识理念。 　　要深入施工现场，协调班组关系，做好班前技术交底工作，在施工现场要具体解决施工组织设计和现场的关系，认真监督并落实施工组织设计的具体内容及各项施工方案的实施，做好文明施工工作及每日的检查工作，发现隐患应及时要求责任班组整改到位，并应做好相应的文字记录，在整个的施工过程中所有施工工作要严格做到事前有控制、事中有落实、事后有结果。. 　　在项目经理的带领下，要协助搞好施工监理，认真落实施工现场有关安全、质量方面相对应的法律法规、规范规定、及时组织隐蔽工程验收和工程量签证以及日常的测量工作，认真履行《建设工程施工合同》条款，保证施工顺利进行，维护企业的信誉和经济利益。 　　现场要随时掌握现场材料供应及用料状况，督促施工材料、设备按时进场，并处于合格状态，确保工程顺利进行，向各班组下达施工任务书及材料限额领料单，最大限度保障每道工序完成施工做到工完料清、料完场清，向资料制作人员提供施工现场所需材料规格、型号和到场日期信息，编写施工日志，及时组织隐蔽工程验收和工程量签证以及日常的测量工作，认真履行《建设工程施工合同》条款，保证施工顺利进行，维护企业的信誉和经济利益。

八、如何在工程项目的施工阶段做好质量管理和控制工作？

严格执行技术交底，让每个工人都知道施工重点及施工方法。严格按照规范进行施工。

九、如何做好电力施工企业的成本管理？

【摘要】 在当前市场经济形势下,电力施工企业面临来自各行业的竞争,如何能在竞争中立于不败之地且日益壮大,最有效的办法是加强管理,控制施工企业成本,为业主提供质量高、工期短、造价低的建筑产品,针对当前低成本战略,电力施工企业应从投标阶段开始至施工全过程进行成本管理与控制。

在市场经济下,电力施工企业应该在工程管理方面降低企业成本,做好成本的预测、计划、控制和核算工作,实现最大程度的节约,发挥效益,促进电力施工企业持续发展。

1 电力施工企业成本管理的缺陷分析

1。1 缺乏成本竞争意识,市场应变能力差

近年来,随着市场经济的深入发展,建筑市场投标竞争激烈。

面对市场竞争的沉重压力,不少施工企业盲目揽任务,不惜赔本中标,使企业越干越亏。有的企业不计成本盲目铺展,贷款垫资施工,结果使企业背上沉重的包袱,危及企业的生存发展。

1。2 成本管理意识淡薄

由于受各种因素的影响,不少电力施工企业成本管理普遍存在着重事后轻事前,重静态轻动态,重短期轻长远和重局部轻全局的弊病。

习惯于按传统思想观念想问题、办事情,靠完成产值,扩大投资,谋求业主多计价来实现成本盈利。忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织,以及企业的成本管理具有追求极限的基本特征。

1。3 成本管理的内容不全面

一些企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念之中,认为成本管理就是管施工过程中的制造成本费用(人工费、材料费、机械费、现场管理费、独立费等)核算。

缺乏对施工全过程的成本管理,造成工程成本直线上升。

针对以上现象,任何电力施工企业都应从工程的全过程进行企业成本管理,实现利润最大化。

2 投标报价阶段成本管理

当前经济条件下,电力施工企业之间面临愈来愈激烈的竞争。招投标制度的实行,既为各电力施工企业提供了公平竞争的平台,也缩小了利润空间,而各施工企业保证实现成本控制的源头即为中标价格,就要求既要中标又要有利润,只有不断加强成本控制,才能提高企业的市场竞争能力和获利水平。

2。1 确立竞争战略

电力施工企业的竞争表现为综合能力的竞争,只有明确企业竞争优势,适时做好竞争战略的调整,才能使工程中标。施工企业的竞争优势主要包括人才优势、技术装备优势、质量名牌优势、合理价格优势、售后服务优势、承诺诚信优势。在投标过程中,根据不同的工程条件,不同的施工时间和工期确定投标战略,为成本控制打好基础。

2。2 确定投标价格

在市场经济下,施工企业定价由预算定价过渡到清单自主报价,这就要求了解市场价格信息,做好本企业已完工程成本核算和造价资料的积累工作,制定和完善企业定额,更好的做好施工企业投标价格的确定。

在建筑市场竞争异常激烈的今天,施工单位在投标过程中使工程报价既能体现自己的水平又切合工程实际,提高竞争能力,成为工程中标的关键。

施工企业大都以成本加利润确定投标价格。通过企业拟投入的劳动力、机械设备、材料进行分析,结合预算定额和企业的施工定额、已完类似工程的有关资料和投标工程的特点,预测投标工程成本,再选取适当的利润率以确定投标报价。

根据工程特点,对那些工程技术简单、施工难度小、管理难度和投入也较小,同时工程量又比较大的项目,可降低利润率,利用本企业熟练的施工和高产量来取得利润;对那些技术复杂、施工难度大、管理难度和投入也比较大的项目,可提高利润率。

要结合本企业的在建或已建完同类工程,确定利润率。

在确定合适利润率的报价情况下,就为工程成本管理打好了基础。在确定合理价格同时,应灵活运用不平衡报价法、多方案报价法、增加建议方案法等投标技巧,增加施工企业合理利润。

3

施工阶段全过程控制

3。

1 加强成本控制,必须建立和完善成本控制体系

成本控制体系,指更好地运用项目经理制,以项目经理为第一责任人,各个管理层面和施工班组参与其中的成本管理网络系统,系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、技术负责人到现场管理人员都必须落实成本管理责任,明确职责,成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善。

工程成本管理是一个全员全过程的管理,目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员,而不是财务会计人员。必须建立完善的成本控制体系,不断提高业务素质和管理水平,才能做好工程成本控制工作。

3。2 加强合同管理

在现代工程建设管理中,合同管理越来越重要。

由于各工程施工条件不同,存在的各种差异具体体现在合同中,施工企业需牢固树立合同法制观念,依据施工图,以承包合同为依据,根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标,详细编制施工组织设计,以此作为制定计划成本的基础。不得盲目扩大承包范围增加额外成本。

这要求所有参与施工负责人精确理解合同范围,对于施工中涉及合同变更和变更设计的工程项目及时申报,尽可能增加工程收入,用合同赋予的权利合理的增加收入。

3。3 控制直接和间接成本,努力做到技术成本节约

施工企业的管理目标必然是实现利润的最大化,而利润的最大化来自于严格的成本费用的控制。

在施工过程中,最大的成本支出来自材料成本、人工费用和机械施工费用三大类。目前各施工企业在直接成本方面基本上做到了有效降低成本,而忽略间接成本的节约,间接成本指为了完成工程或有助于工程形成的施工措施性成本和施工经营性成本,间接成本的节约可起到很好的成本控制作用。

由于各施工项目的具体条件不同,施工组织设计和管理决定了工程成本的投入,只有提高施工项目的科学管理水平,优化施工方案,提高生产效率,积极研究采用各种新工艺、新技术将带来施工中技术成本的节约。如电厂锅炉基础施工中如何控制混。

十、项目如何做好施工项目资金管理？

施工项目资金管理非常重要，关系到项目是否能顺利完成，项目资金管理不是一件简单事情，必须科学的，对施工项目熟悉，熟悉财务等相关知识的人来管理资金，资金的使用有一套程序规范，还有严格的审批制度，确保资金用在刀刃上，不挪用，不浪费，促进项目资金真正发挥作用。

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